CFOs en el centro de la estrategia: aprendizajes y claves para escalar y optimizar la relación con inversores
El papel del CFO ha dejado de ser solo operacional. En un ecosistema cada vez más exigente, el director financiero se convierte en una pieza clave para la evolución de startups y el acceso al capital. Responsables financieros de compañías tecnológicas y fondos de ‘venture capital’ compartieron experiencias, errores y mejores prácticas para escalar en el último ‘CFOs Network’ organizado por BBVA Spark en Barcelona.
De acuerdo con el informe ‘State of European Tech 2024’ de Atomico, la inversión en startups en Europa se estabilizó tras dos años de reajuste, alcanzando los 45.000 millones de dólares en 2024. Esta evolución refleja el nuevo enfoque de los inversores: priorización de empresas de alto crecimiento con modelos sólidos y una gestión financiera sostenible.
En este contexto, BBVA Spark reunió en Barcelona a CFOs de compañías tecnológicas y responsables de fondos de ‘venture capital’ que compartieron aprendizajes, errores comunes y mejores prácticas para generar relaciones de confianza entre los inversores y los CFOs «El CFO ya no es solo el responsable de los números. Ahora es un socio estratégico que debe entender la startup en profundidad y anticiparse a los desafíos«, señaló Roy Hefer, CFO de TravelPerk, compañía que ha levantado más de 400 millones de dólares en financiación.
Confianza estrategia y adaptabilidad
Hoy, a las habilidades técnicas del CFO se suman otras capacidades más transversales y que son necesarias para que el CFO asuma un rol de liderazgo tanto para el equipo como para los inversores. «El CFO ahora también representa a la empresa frente a inversores, reguladores y ‘partners’” apuntó Markus Jennemyr, CFO de la ‘fintech’ SeQura.
En esta evolución del perfil, para Roy Hefer, los CFOs cada vez asumen una visión más estratégica del negocio: «Un buen CFO debe ser estratégico: debe conocer el producto y poder vender la empresa ante un inversor si fuera necesario».
Para completar el arquetipo del nuevo CFO, Isaac Cabezas, responsable financiero de la empresa de logística Paack, añade la adaptabilidad como uno de los rasgos fundamentales. «En una empresa de alto crecimiento te sientes como en un ascensor, subes y bajas plantas todo el día; contratas, hablas con inversores, realizas conciliaciones y para cada piso necesitas una habilidad distinta«, señaló.
En busca de la financiación
Otro de los puntos centrales del encuentro radicó en el enfoque que deben adoptar las startups a la hora de buscar financiación. «Obtener financiación no es algo que haces o dejas de hacer; siempre estás en ello«, afirmaba Hefer, de TravelPerk. «Contar la misma historia a un fondo cuando facturas 5 millones y luego volver con 30 millones genera confianza», añadió.
Más allá de demostrar un crecimiento sostenible, para el responsable de Travelperk la credibilidad en los mensajes es esencial. «No puedes contar a cada inversor algo distinto. Si dices que vas a crecer un 40%, tienes que cumplirlo. La credibilidad se construye así«, apuntó.
Para reforzar esta visión, Markus Jennemyr, de SeQura, señaló la importancia de mantener el contacto con los fondos de inversión actualizados con la última información financiera: «Yo envío actualizaciones trimestrales a todos los inversores que conozco. A veces, un simple email acaba en un café clave meses después». Asimismo, añadió en la importancia de estar preparado para obtener el respaldo financiero de un fondo: «No puedes decir que estás levantando capital y luego tardar tres semanas en tener el modelo financiero. El plan tiene que estar listo desde el primer día».
En el camino a obtener financiación, Isaac Cabezas, de Paack, señaló la importancia de no pensar en la deuda -a través de instrumentos como el ‘venture debt‘- y el ‘equity’ como caminos excluyentes para el crecimiento. «Son complementarios, y es un buen problema poder elegir entre ellos«, aseguró. No obstante, el responsable también advirtió de cuándo usar deuda: «Si no tienes un flujo de caja positivo, no deberías usarla».
A modo de ejemplo, explicó el caso de una empresa que, pese a generar flujo de caja positivo, se encontraba limitada por una deuda mal estructurada. «La usaron para adquisiciones y la deuda puede asfixiar si no es el instrumento adecuado para ese momento».
En cualquier caso, Roy Hefer, de TravelPerk anima a no obsesionarse con la valoración o la dilución ya que «el trabajo del CFO es garantizar la estabilidad financiera».
Lo que espera un fondo de inversión del CFO
Para el ecosistema inversor, las cualidades de un buen CFO se encuentran en la visión estratégica del negocio y la confianza a través de un ‘reporting’. «Lo primero y más importante que debe hacer un CFO es controlar la caja. Es su principal labor. Y desde la óptica del inversor, es lo que más tranquilidad aporta», explicó Jordi Vidal, ‘partner’ en Kibo Ventures. «La calidad del ‘reporting’ dice mucho del control que tiene el CFO. Si no hay información clara, el inversor se pone nervioso y empieza a pedir más», añadió.
«El ‘reporting’ no debe servir de cara a la galería. Si te pasas dos noches ajustando números antes del ‘board’, es que algo está mal en el día a día», aseguró Oriol Juncosa, ‘founding partner’ en Plus Partners. En su opinión, el CFO debe liderar reuniones internas semanales donde se analicen ventas, caja y gastos, no solo porque es útil para la gestión, sino porque genera una cultura basada en datos.
Marc Badosa, ‘managing partner’ en 4Founders Capital, respaldó esta misma visión: «El CFO debe ser los ojos del fondo dentro de la compañía, no para fiscalizar, sino para construir juntos una historia de crecimiento sostenible«. Para él, la diferencia entre un buen CFO y uno extraordinario está en su capacidad de influencia. «Si no forma parte del equipo fundador, debe ganarse el respeto. Tiene que poder intervenir y defender su visión», explicó.
Ese equilibrio entre rigor financiero y visión global es, precisamente, lo que convierte al CFO en una figura clave en la evolución de cualquier compañía. «Tiene que dominar los KPIs del negocio. No solo para reportar, sino porque será quien construya el ‘business plan’ de la siguiente ronda», explicaba Juncosa. Para los expertos, el CFO es responsable de traducir la ambición del CEO a un lenguaje que convenza a los inversores.
El encuentro dejó clara una idea: el impacto del CFO ya no se limita a los números. En un entorno exigente, su papel es anticipar, influir y liderar. La experiencia acumulada muestra que muchas decisiones clave —desde invertir en procesos hasta definir una narrativa sólida— deben anticiparse al crecimiento, no reaccionar a él.»Si vas a crecer un 40% cada año, necesitas sistemas escalables desde el principio», apuntó Markus Jennemyr.
La reflexión conecta con la relevancia que asume el CFO en la actualidad: un perfil que combina visión, anticipación y capacidad de gestión para sostener el crecimiento en el largo plazo.
