De ‘startup’ a ‘scaleup’ y tiro porque me toca: gu√≠a de consejos firmada por emprendedores exitosos

Atractivas para clientes e inversores, capaces de adaptarse al mercado y con vocaci√≥n internacional. Las ‘scaleups’, empresas emergentes que han prosperado, suelen compartir esos rasgos. Los art√≠fices de cuatro de estas compa√Ī√≠as destacadas relatan, para el D√≠a Mundial del Emprendimiento, los baches encontrados y las v√≠as para esquivarlos en su trayecto de crecimiento a alta velocidad para que otros emprendedores puedan tomar buena nota.

En 2009, un ingeniero de origen ucraniano, Jan Koum, se compr√≥ un iPhone y descubri√≥ las oportunidades que abr√≠an las ‘apps’. Se le ocurri√≥ desarrollar una que se sincronizara con cualquier n√ļmero de tel√©fono y que se convirti√≥ en el servicio de mensajer√≠a instant√°nea por excelencia que ahora todos tenemos incorporado en nuestro ‘smartphone’. Al igual que en el caso de WhatsApp, tener una idea novedosa y √ļtil para los usuarios es el ingrediente insustituible de una ‘startup’ de √©xito. Pero es solo el primer escal√≥n. Para alcanzar el estatus de ‘scaleup’, un proyecto con una trayectoria probada de crecimiento, y continuar el ascenso, hay que trabajar en cada pelda√Īo.

Estrictamente, se consideran ‘scaleups’ las empresas emergentes que han conseguido al menos un mill√≥n de d√≥lares de financiaci√≥n y han crecido durante tres ejercicios a un ritmo anual superior al 20% en n√ļmero de empleados o facturaci√≥n. En Espa√Īa, cada vez m√°s proyectos maduran: seg√ļn Dealroom, existen m√°s de 300 ‘scaleups’ y, de acuerdo con el Mapa del Emprendimiento de South Summit, la edad media de los proyectos emergentes ha aumentado de 2,5 a√Īos en 2020 a 2,7 en 2021. Los escenarios de emprendimiento tambi√©n se han fortalecido en algunos pa√≠ses de Am√©rica Latina, como muestra un informe de CMD Innovation Lab: califica a los de M√©xico, Brasil, Argentina, Chile y Colombia como ecosistemas de innovaci√≥n desarrollados.

¬ŅC√≥mo consiguen los emprendedores el cierre de rondas de financiaci√≥n de cada vez mayor envergadura? ¬ŅQu√© tienen en com√ļn las ‘startups’ que dan el salto? ¬ŅDe qu√© forma se cohesiona a un equipo numeroso?

Con motivo del D√≠a Mundial del Emprendimiento, que se celebra el pr√≥ximo 16 de abril, responden los cofundadores de cuatro ‘startups’ de ‘software’ que han demostrado su potencial: las espa√Īolas Trucksters, que ha creado un sistema inteligente de transporte de mercanc√≠as por relevos y colabora con el banco tras realizar un piloto con BBVA Open Innovation; Genially, una herramienta ‘online’ para realizar dise√Īos interactivos y RatedPower, que optimiza el dise√Īo de plantas solares fotovoltaicas a gran escala; la latinoamericana Clara, dedicada a la gesti√≥n de gastos corporativos.

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Factores de la f√≥rmula ‘scaleup’

Las caracter√≠sticas de su sector, los avances de los competidores e incluso el contexto pol√≠tico y econ√≥mico influyen en el √©xito de un proyecto. Pero hay una serie de factores que comparten las cuatro ‘startups’ entrevistadas y que, sumados a otros, han contribuido a su impulso.

  • Un equipo de cofundadores. Aunque el emprendimiento conjunto no sea un requisito para triunfar, emprender entre varios profesionales puede robustecer el proyecto. As√≠ lo aseguran desde Genially sus cofundadores: Juan Rubio, ec√≥logo y CEO, Luis Garc√≠a, experto en publicidad y responsable de marketing, y Chema Rold√°n, ingeniero inform√°tico y responsable de tecnolog√≠a. «Tener trayectorias y personalidades diferentes ayuda a encontrar puntos de equilibrio: Chema es m√°s ejecutivo, Luis m√°s creativo y yo m√°s anal√≠tico», indica Rubio. Garc√≠a a√Īade: «Tres es el n√ļmero perfecto, ser m√°s personas es complejo porque hay demasiadas voces y menos es arriesgado». Los tres ideadores de Trucksters, que forman parte de la lista de 30 j√≥venes l√≠deres de unos 30 a√Īos realizada por ‘Forbes Espa√Īa’, tambi√©n se han complementado. Gabor Balogh, uno de ellos, afirma que ser un equipo les ha ayudado a «apoyarse en momentos dif√≠ciles», ya que «las personas no somos m√°quinas ni generamos resultados constantes y, cuando uno est√° en un valle, otro puede estar en un pico».
  • La empat√≠a con el usuario. Ponerse en la piel del cliente es clave para el √©xito, como detalla Andrea Barber, cofundadora y CEO de RatedPower: «Nuestro ‘software’ es fruto de nuestra experiencia en el sector de la ingenier√≠a de energ√≠as renovables, por lo que conoc√≠amos las demandas de los clientes». Adem√°s, tras lanzar su MVP (m√≠nimo producto viable, por sus siglas en ingl√©s), entrevistaron a potenciales interesados para mejorar. Por otro lado, se utilizan estrategias para captar al cliente primero y fidelizarlo despu√©s. En el caso de Genially, lanzaron su plataforma con un modelo ‘freemium’ (una versi√≥n gratuita y con funcionalidades de pago) para «generar valor antes de la monetizaci√≥n». Tras conquistar al cliente final (B2C), est√°n orient√°ndose al corporativo (B2B2C).
"Tener trayectorias y personalidades diferentes ayuda a encontrar puntos de equilibrio"
  • La conquista del inversor. Seg√ļn el cofundador de Trucksters, hay que combinar dos aspectos para atraer a inversores: ofrecer «el prop√≥sito de querer cambiar una industria» ‚ÄĒ facilitar una log√≠stica m√°s eficiente y mejorar la calidad de vida de los conductores ‚ÄĒ y «convencerles con m√©tricas» ‚ÄĒ con una facturaci√≥n de 5 millones de euros en 2021 que prev√©n sextuplicar este a√Īo, acaban de captar 8 millones. Desde Genially a√Īaden otra experiencia: ser honestos con los inversores, sin sobrevender la idea.
  • Una mirada internacional. La ‘fintech’ Clara ha recaudado m√°s de 100 millones de d√≥lares y ya se ha transformado en unicornio tan solo ocho meses despu√©s de su lanzamiento (empresa valorada en m√°s de 1.000 millones de d√≥lares antes de salir a bolsa). Su CEO, Gerry Giacom√°n, opina que una de las claves de su crecimiento es que «fue concebida como una empresa latinoamericana» que ayuda a otras a ser «m√°s competitivas» en M√©xico, Brasil, Colombia y el resto de¬† pa√≠ses en la regi√≥n. Los productos y servicios de Genially, RatedPower y Trucksters tambi√©n satisfacen las necesidades de otros mercados fuera del local.
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Foto (de izq. a dcha.): Luis Bardají Izard, Gabor Balogh y Ramón Castro Neira, cofundadores de Trucksters. 

Surfear la ola de crecimiento

Las cuatro ‘startups’ retratadas cuentan con entre 70 y 300 empleados. Aunque sus creadores coinciden en que el talento es fundamental para crecer, mantener cohesionada la cultura corporativa cuando se incorporan muchos profesionales en poco tiempo es complejo. Para abordar ese crecimiento, recomiendan:

  • Tener claro el perfil de los candidatos. «Es fundamental que sus valores est√©n alineados: buscamos que quieran crear impacto, acelerar la transici√≥n energ√©tica y que conf√≠en en la diversidad como ventaja competitiva», resume Barber, de RatedPower.
  • Crear un ambiente positivo para retener talento. «Contar con personas de diferentes nacionalidades es un reto, pero hay que entender que cada cultura es distinta y uno de nuestros valores es la inclusividad», indica Giacom√°n, cofundador de Clara, que tambi√©n destaca la importancia de «cuidar su bienestar y el de su entorno, para incluso contribuir a la productividad».
  • Evaluar el desempe√Īo. Balogh, de Trucksters, aconseja «estar atento y actuar r√°pido con las personas que no funcionan, porque perjudican a los equipos de alto rendimiento».
"Debes hacer el mayor esfuerzo, pero también estar dispuesto a cambiar el rumbo"

Adem√°s de afrontar el crecimiento de los equipos, otro obst√°culo com√ļn es «enamorarse de lo que se vende, en lugar de buscar que el mercado se enamore», seg√ļn Balogh. La capacidad para pivotar ha permitido que Trucksters acertara: su idea inicial era ofrecer su tecnolog√≠a a las empresas de log√≠stica, pero han ajustado varias veces su modelo: ahora, ofrecen sus propios servicios de transporte a grandes compa√Ī√≠as. En la misma l√≠nea, Giacom√°n enuncia: «No rendirse es un buen y mal consejo. Debes hacer el mayor esfuerzo, pero tambi√©n estar dispuesto a cambiar el rumbo».

En definitiva, para crecer hay que ser consciente de que ser√° necesario mutar. «Es como un videojuego donde cada pantalla es nueva y los retos son mayores», sentencia el CEO de Genially. La escalera del emprendimiento es alta y los emprendedores encontrar√°n pelda√Īos llenos de obst√°culos, pero con trabajo, ilusi√≥n y rodeados de los profesionales m√°s id√≥neos, se puede seguir subiendo. Los emprendedores de este art√≠culo lo demuestran.

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